Уйти в дешёвый сегмент или найти рост в премиальном?

Стоит ли оставаться дорогим поставщиком?

Компания работала с премиальными инженерными решениями, прежде всего для офисной недвижимости высокого класса. У неё были опыт, эксклюзивная дистрибуция европейского бренда и реализованные проекты. Но продавать дорогой продукт было непросто, а выручка уже снизилась.

Сделки зависели от капитального строительства, ремонта и ввода объектов в эксплуатацию. От разработки решения до поставки оборудования проходило много времени. Заказчик, проектировщик и подрядчик участвовали в разных этапах и по-разному оценивали предложение.

Перед собственником стоял вопрос: развивать существующую специализацию или расширять ассортимент и выходить в более дешёвые сегменты?

Мы начали работу в конце 2019 года. Пандемия пришла уже по ходу проекта. К прежним сомнениям добавилось опасение, что строительство заморозят и спрос на дорогое оборудование сократится. Решение приходилось готовить в условиях, которые менялись прямо во время исследования.

На интервью выяснилось: главным продавцом оставался собственник

Я приехал в офис компании и провёл индивидуальные интервью со всеми сотрудниками. В этих разговорах стала видна разница между тем, как распределялись задачи, и тем, как фактически развивались продажи.

Главным продавцом был сам владелец. Остальная команда преимущественно занималась бэк-офисом и обслуживанием текущих заказов. Развитие бизнеса оставалось сосредоточено у одного человека.

Были и потери на пути от технического решения к закупке. Компания могла проработать инженерную часть проекта, но позднее её оборудование заменяли более дешёвым аналогом. Вложенные усилия не обязательно превращались в заказ.

Поэтому перспективы бизнеса нельзя было оценить только по цене оборудования. Нужно было разобрать, кто ищет новые возможности, как компания работает с участниками проекта и где теряет уже проделанную работу.

Крупные проекты надолго связывали деньги

Отдельной проблемой были кассовые разрывы. Длинные проекты требовали вложений, а завершались неравномерно. Именно эта ситуация беспокоила собственника.

Мы проработали задачу второго партнёра — развивать отношения с подрядчиками и наполнять воронку небольшими и средними заказами. Такой поток должен был помогать сглаживать провалы между крупными проектами и поддерживать денежные поступления.

Это связывало стратегию с повседневной коммерческой работой. Мало выбрать привлекательный сегмент: нужно понимать, кто будет приводить заказы и как компания пройдёт период до завершения больших проектов.

В премиальном сегменте у компании уже были преимущества

Над проектом работали люди с разным опытом — в финансах, ИТ, проектном управлении и коммерции. Мы сопоставляли интервью, финансовые данные, конкурентный анализ и путь клиента. Это помогало проверять выводы с нескольких сторон.

Выход в средний и дешёвый сегменты расширял выбор продуктов, но означал конкуренцию с большим числом поставщиков с похожими предложениями. Само по себе снижение цены не давало убедительного ответа, за счёт чего компания будет выигрывать.

Сохранение премиальной специализации позволяло опереться на уже накопленные преимущества: эксклюзивную дистрибуцию, инженерный опыт и подтверждённое качество решений. Эти преимущества имели значение для заказчиков с высокими требованиями к объекту.

Мы рекомендовали сохранить премиальный фокус и искать возможности роста на его основе. При этом предстояло улучшать коммерческую работу и постепенно развивать смежные направления, в том числе медицинские объекты, где качество вентиляции особенно существенно для заказчика.

Стратегию разложили на приоритеты небольшой команды

У компании были ограниченные ресурсы, поэтому предложения требовалось расположить по очередности. В первую очередь — улучшение текущего бизнеса: распределение коммерческих задач, координация сотрудников, обработка запросов и контроль работы с проектами. Следом — развитие смежных сегментов и новых решений.

Команда подготовила карту инициатив, маркетинговый план, финансовые сценарии и систему показателей с распределением ответственности. Собственник получил варианты действий и последовательность, в которой их можно было рассматривать с учётом возможностей компании.

На стратегической сессии собственник и экономический директор отметили, что за несколько месяцев мы смогли разобраться в незнакомом нам бизнесе, оценить его наработки и увидеть перспективы. Для них было ценно получить ясную картину, на которую можно опереться при выборе дальнейшего направления.

Что подтвердилось через два года

Спустя два года собственник подтвердил правильность выбранного курса. Компания сохранила премиальную специализацию. По его словам, пандемия повысила внимание заказчиков к качеству вентиляции: появились дополнительные возможности для премиальных решений, в том числе в офисных проектах. По его оценке, поле для работы компании расширилось.

Он поблагодарил команду и предложил её участникам рассмотреть работу в компании.

Результатом нашей работы стали обоснованное направление и конкретные приоритеты для собственника. Последующая обратная связь показала, что премиальный курс сохранился и оставался востребованным. Сам бизнес развивала команда компании, а спрос менялся под влиянием внешних условий.

Для меня этот проект стал практической проверкой знаний, полученных на MBA. Интервью и аналитические инструменты помогли нам соединить коммерческую, финансовую и организационную стороны бизнеса. Совместная работа людей с разной специализацией дала собственнику основу для решения в момент высокой неопределённости.