От «нам не нужны новые интеграторы» до внедрения ИИ
Как связать стратегическую цель заказчика с операционной проблемой и довести новое решение до успешного пилота
Михаил Лямцев · развитие отраслевого направления и усиление команды
Работа с командой по развитию клиента и продуктовой лабораторией. Личный опыт до создания бюро. Названия компаний и детали проекта не раскрываются: NDA.
На отраслевой конференции директор по информационной безопасности промышленного холдинга сразу обозначил: задачи закрыты, новые интеграторы не нужны. Разговор мог закончиться на этом. Но за отсутствием запроса на нового поставщика обнаружилась задача, для которой решение ещё предстояло создать.
За отказом была незакрытая задача
В личном разговоре выяснилось: перед руководителями стояла цель внедрять искусственный интеллект. Одновременно удалённое предприятие испытывало дефицит специалистов.
Особенно тяжело было комплектовать команду мониторинга. Работа требовала квалификации, но во многом оставалась рутинной. Здесь сошлись стратегическая цель — внедрение ИИ — и конкретная операционная проблема.
Михаил увидел возможность начать работу с этой задачей. Готового продукта, который оставалось только предложить, не было.
01 Точка входа
Стратегическая цель встретилась с ежедневной проблемой
Внедрять ИИ
Найти применение искусственному интеллекту.
Дефицит специалистов
Для мониторинга нужны квалифицированные люди, хотя в работе много рутины.
Автоматизация системы мониторинга с помощью ИИ.
Сначала — команда, отношения и понимание процессов
Михаил усилил направление опытным директором по работе с клиентами и молодым специалистом. Дальше над возможностью работала команда, а создание решения потребовало участия продуктовой лаборатории.
За полгода команда выстроила отношения с заказчиком, разобралась в его процессах и совместно с лабораторией подготовила боевой пилот автоматизации системы мониторинга с помощью ИИ.
Это был переход от первого разговора к проверке нового решения на задаче заказчика. Коммерческая работа и разработка продукта были частями одного проекта.
02 От разговора к проверке
Полгода до подготовки боевого пилота
- Михаил
- Увидел задачу и усилил направление опытным директором по работе с клиентами и молодым специалистом.
- Команда
- Выстроила отношения с заказчиком и разобралась в его процессах.
- Команда и продуктовая лаборатория
- Подготовили пилот нового решения для автоматизации системы мониторинга.
Полгода — период подготовки пилота, не срок завершённого внедрения.
Новое решение едва не остановило проект
К моменту пилота возникло серьёзное препятствие: заказчик уже сталкивался с сырыми технологиями. Новизна решения вызывала опасения, и проект оказался под угрозой.
Команда показала возможности и ограничения продукта и предложила пройти этот путь вместе. Заказчику предстояло оценить новое решение, понимая не только его перспективы, но и текущие границы.
Что удалось довести до результата
Пилот признали успешным и перевели во внедрение. У проекта появился потенциал в сотни миллионов рублей. Модель дальнейших продаж — подписка с повторяющимися платежами: перспектива регулярных поступлений, а не только разовой продажи.
Этот масштаб описывает финансовый потенциал проекта. Он не означает, что такая сумма уже получена в виде выручки или зафиксирована в заключённых договорах. Итог, который можно назвать по этому кейсу: успешный пилот и переход к внедрению.
Детали заказчика, продукта и проекта закрыты NDA.
03 Достигнутый этап
Успешный пилот → переход к внедрению
Пилот признан успешным
Проект переведён во внедрение.
Подписка с повторяющимися платежами
Потенциал — сотни миллионов рублей. Это перспектива регулярных продаж, не полученная выручка и не подтверждённая сумма контрактов.
Детали проекта и критерии оценки пилота в публичной версии не раскрываются.
Что показывает этот кейс
Отказ от новых интеграторов не означал отсутствия нерешённых задач. Точка входа появилась, когда Михаил связал стратегическую цель руководителей с проблемой, которую предприятие испытывало в ежедневной работе.
Дальше потребовались команда, отношения с заказчиком, работа с продуктовой лабораторией и открытый разговор об ограничениях. Именно этот путь — от понимания задачи к совместной проверке решения — сделал возможным переход к внедрению.