Почему сильная команда не исправляет ошибку стратегии

Проблема выглядела кадровой

На момент прихода Михаила почти половины команды не хватало. Текучесть превышала 40%, а устойчивые отношения с крупными заказчиками сохранялись только у небольшой группы опытных менеджеров.

Внутри компании проблема объяснялась достаточно просто: не хватает сильных продавцов, существующие сотрудники недостаточно активны, руководители не обеспечивают необходимый контроль.

Логичным решением казалось найти сильного руководителя, укомплектовать подразделение и потребовать больше встреч, сделок и продаж.

Но Михаил договорился с функциональным руководителем, что сначала проведёт внутренний аудит.

За две недели состоялись десятки интервью с продавцами, руководителями, пресейл-инженерами и продуктовыми подразделениями. Михаил спрашивал:

• почему подразделение не достигает результата;
• что мешает совместной работе;
• что необходимо изменить;
• как должна выглядеть нормальная работа с заказчиками.

Диагностика показала, что кадровый дефицит был не первопричиной, а следствием более глубокого разрыва.

Компания потеряла не продукт, а прежнюю бизнес-модель

Ушёл продукт, вокруг которого годами строились клиентские отношения и привычная модель продаж. Известный бренд по-прежнему открывал двери, но заказчики задавали закономерный вопрос:

«Компанию мы знаем. А что ещё вы можете нам предложить?»

Новые решения требовали другой экспертизы и другого способа продажи. Нужно было заново выявлять потребности, находить новых участников принятия решения, доказывать способность реализовать сложный проект.

Цикл такой сделки мог занимать полтора-два года. Новому менеджеру требовалось несколько месяцев только для восстановления отношений с заказчиком. При этом основные проекты текущего года уже были распределены между поставщиками.

Однако финансовый план формировался так, словно новый продукт можно было продать с той же скоростью и в том же объёме, что и прежний рекуррентный сервис.

Компания фактически пыталась компенсировать стратегический разрыв изменениями внутри продаж. От нового руководителя и новой команды ожидали результата, для которого ещё не были полностью сформированы продуктовая экспертиза, маркетинговая поддержка и реалистичная временная модель.

Что изменили внутри продаж

Стратегию восстановления Михаил реализовывал совместно с территориальным директором, HR-бизнес-партнёром, функциональным руководителем направления, продуктовыми подразделениями и Sales Excellence.

Первым изменением стал новый профиль кандидата.

Компания продолжала искать готовых ИТ-продавцов со своей клиентской базой. Таких специалистов было мало, а условия подразделения часто не соответствовали их ожиданиям.

Поэтому акцент перенесли на зрелых продавцов сложных B2B-решений из других отраслей. От кандидата требовались не готовое знание ИТ-портфеля, а способность вести длинные проекты, выстраивать отношения и осваивать новое продуктовое поле.

За первый квартал удалось нанять около половины состава команды и впоследствии заменить ушедших сотрудников.

Одновременно перестроили адаптацию. Раньше новичок мог несколько месяцев изучать продукты и только потом выходить к клиентам. Теперь уже со второй недели менеджеры участвовали во встречах вместе с руководителем, наставником или пресейл-инженером.

Продажи перестали быть формальным критерием первых месяцев работы. Оценивались:

• количество и качество встреч;
• доступ к необходимым участникам решения;
• формирование подтверждённой воронки;
• освоение продуктов;
• прохождение стадий сделки;
• готовность самостоятельно работать с заказчиком.

Методология Miller Heiman использовалась для квалификации возможностей, планирования сложных сделок и работы с несколькими центрами влияния.

Изменили и структуру подразделения. Опытных директоров клиентов вывели из-под лишнего операционного контроля, а руководители первой линии сосредоточились на развитии новичков и сотрудников, которым действительно требовалось сопровождение.

Двух сильных внутренних кандидатов повысили. Одного из них раньше не воспринимали как будущего ведущего продавца, но в следующем году он стал одним из лучших в компании.

Когда увольнение заменяет управление

В подразделении увольнение нередко рассматривалось как основной способ исправить результат: если сотрудник не выполняет план, проще заменить человека, чем разбираться в конструкции его работы.

История менеджера, которую готовили к увольнению, показала ограниченность такого подхода. Сотрудница не стала компетентнее за один месяц. Ей дали клиентский портфель, соответствующий поставленной цели, доступ к опытному коллеге и возможность проявить уже имевшиеся способности.

Это не означает, что любого сотрудника нужно удерживать независимо от результата. Расставание может быть необходимым, если человек не соответствует роли, не принимает обратную связь или не выполняет договорённости после предоставленной поддержки.

Но увольнение должно завершать управленческую диагностику, а не заменять её.

До принятия решения руководителю стоит проверить:

• реалистична ли поставленная цель;
• способен ли сотрудник влиять на результат;
• соответствует ли потенциал клиентского портфеля назначенному плану;
• предоставлены ли необходимые обучение, экспертиза и ресурсы;
• получил ли человек понятную обратную связь и время на изменение;
• выполнил ли непосредственный руководитель свою часть работы;
• можно ли изменить роль, портфель или способ взаимодействия.

Когда увольнение становится первым ответом на невыполнение плана, организация теряет клиентские отношения и накопленную экспертизу. Смежные подразделения снова тратят время на обучение новичков, оставшиеся сотрудники начинают воспринимать требования как угрозу, а данные в системе становятся менее достоверными.

Возникает замкнутый круг: завышенная цель приводит к невыполнению, невыполнение — к увольнению, потеря сотрудника — к дальнейшему снижению результата.

Частая замена людей может также влиять на репутацию работодателя. Сильные кандидаты осторожнее относятся к компании, стоимость найма и адаптации растёт, а подразделение получает всё меньше возможностей выбирать подходящих сотрудников.

Это не спор между гуманностью и эффективностью. Ответственное отношение к людям имеет прямую экономическую ценность.

Если после нескольких кадровых замен результат принципиально не меняется, возможно, проблема находится уже не в конкретных сотрудниках, а в стратегии, системе целей или устройстве самой работы.

От продажи ИТ-продуктов — к решению бизнес-задач

Новый профиль команды начал приносить результат там, где требовался опыт сложных B2B-продаж.

Менеджеры участвовали в крупных комплексных проектах: оснащении большой ледовой арены, модернизации инфраструктуры промышленного предприятия и внедрении взаимосвязанных технических решений. Эти проекты обсуждались на уровне всей компании как примеры совместной работы продаж, пресейла и продуктовых подразделений.

Команда также предложила расширить круг заказчиков внутри клиента.

Традиционно продавцы ИТ-интегратора работали преимущественно с директором по информационным технологиям и его подразделением. Но потребность в автоматизации формировалась не только там.

Потенциальными заказчиками стали:

• HR;
• производство;
• охрана труда и промышленная безопасность;
• административные подразделения;
• финансы;
• другие функциональные руководители.

Менеджеры начинали с бизнес-задачи подразделения, совместно формировали потребность и только затем подключали ИТ-службу для технической оценки и реализации.

Так команда переходила от презентации каталога продуктов к обсуждению реальных задач бизнеса. Этот подход получил признание внутри организации и был предложен для более широкого применения.

Когда воронка встретилась с заказчиком

Внутренняя работа давала результат, но одновременно показала масштаб стратегической проблемы.

Михаил регулярно ездил на встречи вместе с менеджерами. Во время прямых разговоров выяснилось, что значительная часть возможностей в CRM не соответствует реальному положению дел.

Где-то общий интерес клиента принимали за готовность к проекту. Где-то вежливое «будем работать» скрывало выбор другого поставщика. Часть возможностей вносилась под давлением показателей активности.

После проверки с заказчиками реальная воронка сократилась примерно втрое.

Методология прогнозирования работала. Но система мотивации делала честные данные небезопасными:

• сильная воронка могла привести к повышению плана;
• слабая — к признанию менеджера неэффективным;
• желаемая цифра позволяла временно избежать обоих рисков.

Руководство получило более реалистичный прогноз, однако финансовый план не изменило. Компания по-прежнему исходила из необходимости роста.

В результате цель — то, чего организация хотела добиться, — подменила собой прогноз — то, что было обеспечено рынком и реальными сделками.

Где была стратегическая ошибка

Ошибкой было не решение восстановить команду. Без этого разворот бизнеса вообще был невозможен.

Ошибка состояла в предположении, что изменения внутри отдела продаж сами по себе смогут компенсировать:

• потерю прежнего ядра бизнеса;
• недостаточную зрелость части новых продуктов;
• ограниченный ресурс продуктовых экспертов;
• изменение конкурентной позиции компании;
• сокращение или стагнацию рынка;
• цикл сделки, выходящий за пределы годового плана;
• отсутствие полномочий пересматривать исходную цель.

Ответственность за финансовый результат возложили на продажи, но значительная часть условий результата находилась за пределами подразделения.

Михаил также переоценил возможность компенсировать эти ограничения качеством управления командой. Предыдущий антикризисный опыт давал ему более широкий набор рычагов: ценообразование, продуктовый портфель, приоритеты заказов и управление P&L.

В новой роли масштаб ответственности сохранился, а полномочия оказались значительно уже.

Сильный руководитель действительно способен мобилизовать людей и изменить качество их работы. Но «звёздный» менеджер не заменяет оценку рынка, продуктовую стратегию, маркетинг и достаточный ресурс экспертов.

Результат без удобного ответа

Годовой финансовый план не был выполнен.

Но подразделение:

• восстановило численность команды;
• более чем вдвое снизило текучесть;
• вернуло вовлечённость сотрудников;
• развило внутренних кандидатов;
• реализовало несколько крупных комплексных проектов;
• расширило продажи от ИТ-службы к функциональным бизнес-заказчикам;
• очистило воронку от неподтверждённых возможностей;
• остановило отрицательную динамику.

По итогам года продажи немного выросли. В следующие кварталы подразделение превысило план. Нельзя достоверно отделить влияние созданного задела от последующей работы команды, поэтому эти результаты не приписываются одному руководителю.

При этом стратегическая проблема осталась. Регион уже не занимал прежнего места в бизнесе, и позднее компания решила объединить его с другим дивизионом.

При расставании каждый из сотрудников большой распределённой команды нашёл собственные слова — благодарности, поддержки или открытого сожаления об уходе. Некоторые отмечали, что работать снова стало интересно, что в подразделение вернулись энергия и ощущение команды. Эта единодушная реакция не заменяет финансового результата, но подтверждает другой итог: в сложной ситуации удалось восстановить доверие и создать экологичную рабочую среду, в которой люди снова были готовы брать ответственность и находить собственные истории успеха.

Что этот кейс даёт руководителю

Если продажи не достигают плана, замена сотрудников или поиск «звёздного» руководителя может выглядеть самым быстрым решением. Но прежде чем перестраивать команду, стоит проверить:

1. Соответствует ли план реальному объёму рынка?
2. Какая часть выручки обеспечена действующими продуктами и отношениями?
3. Достаточно ли продуктовой и маркетинговой экспертизы для выхода в новые сегменты?
4. Соответствует ли горизонт оценки реальному циклу сделки?
5. Может ли руководитель влиять на условия результата, за который отвечает?
6. Разделены ли внутри компании амбициозная цель и честный прогноз?
7. Не маскирует ли повторяющаяся замена людей дефект стратегии или управления?

Сильная команда способна изменить динамику. Но она не заменяет стратегию, продукт и рынок.

Даже в крайне сложных условиях можно выйти достойно: сохранить людей, создать вовлечённую команду, найти новые способы работы с клиентами и сформировать задел для будущего результата. Важно не перепутать этот локальный успех с завершённой трансформацией бизнеса.

Если компания меняет продавцов и руководителей, увеличивает активность, но снова не получает ожидаемого результата, начинать следующий цикл найма, возможно, рано. Сначала стоит проверить саму конструкцию задачи.