Из убытков — к 40 млн ₽ прибыли за год

На первую оперативку смежные службы вообще не пришли

Два менеджера отдела заказов и наш координатор обсуждали просроченную поставку. Заказчик был недоволен. Когда оборудование будет готово и когда его отгрузят — непонятно. На оперативке должны были участвовать представители смежных функций - производство, отдел планирования, конструкторский отдел, технологи и др. Но никто из них не пришел.

Эта встреча хорошо показывала состояние дел. Напряжение накопилось и в департаменте, и вокруг него. На ежемесячных совещаниях с собственником направление раз за разом показывало убытки. Но закрыть его было для владельца особенно трудно: с этого оборудования когда-то началась вся компания.

Сомнения были и у меня. Я пришёл без электротехнического образования, а до меня направлением руководили технические специалисты. Мой предшественник остался техническим руководителем. Мы выстроили хорошие отношения: его знание продукта и производства было необходимо для изменений.

Сначала пришлось вернуть совместную работу

Я поговорил с каждым сотрудником департамента и руководителями смежных служб: что происходит, где возникают проблемы, как должна выглядеть нормальная работа. Совместные оперативки пришлось фактически организовать заново — с обязательным участием всех необходимых подразделений. Генеральный директор вовлёкся и помог закрепить это требование.

Одновременно занялись качеством. По поставленному оборудованию поступали рекламации, изделия выходили из строя. Я договорился со снабжением: приоритет — качество материалов. Здесь пригодились мой опыт в нефтехимии и профессиональные связи. Вместе с конструкторами и технологами подобрали и испытали новые компоненты, пересчитали себестоимость.

В пересказе это выглядит последовательным планом. В работе всё шло одновременно: просроченные заказы, недовольные клиенты, испытания, новые цены. Напряжение от этого никуда не исчезало.

Каждый следующий заказ мог увеличивать убыток

Мы поставляли оборудование для подстанций сетевым компаниям, строителям и эксплуатирующим организациям. Сделки начинались задолго до отгрузки — ещё при проектировании и выборе оборудования.

Рост затрат подтвердился. Но при разборе я увидел ещё одну причину: общий подход компании к ценообразованию не подходил нашему нишевому направлению.

Команда опасалась, что заказчики уйдут

Я временно взял цену каждого заказа на личное согласование. Для новых заказов и там, где удавалось договориться о пересмотре, поднимал её в два, три, а в отдельных случаях — в четыре раза относительно прежней стандартной цены.

Для команды это выглядело риском потерять клиентов. Я учитывал длинный цикл выбора оборудования: быстро сменить производителя заказчику непросто. Наше оборудование важно для подстанции, но составляет лишь часть её стоимости. Риск отказа был. Продолжение поставок по прежним ценам означало дальнейшие убытки.

Новые предложения удивляли заказчиков, требовали объяснений и переговоров. Но ожидаемого оттока клиентов, по моим наблюдениям, не произошло. Отдельные заявки могли переноситься или уменьшаться. Для производства это даже давало передышку: появлялась возможность разгрести накопленные просрочки.

Первым успехам ещё предстояло стать системой

После трёх–четырёх успешных месяцев мы обсуждали результат с генеральным директором. Он был рад, но у меня осталось ощущение, что он сомневается в устойчивости новых цен и ожидает, что заказчики потребуют прежних условий.

Этот вопрос был справедливым. Для закрепления результата мы работали по трём направлениям.