Как превратить внешнюю методологию во внутреннюю компетенцию

Задача была шире обучения продажам

Основной бизнес корпорации сталкивался с коммодитизацией. Цены на химическое сырьё снижались под давлением конкурентов, в том числе азиатских поставщиков. Крупный оборот с клиентом уже не гарантировал достаточную прибыль, а стандартный продукт становилось всё сложнее отличать от предложений других поставщиков.

McKinsey совместно с руководством пересмотрела коммерческий подход:

• клиентов стали оценивать не только по обороту, но и по реальной ценности для бизнеса;
• стандартные и специализированные продукты разделили по логике продаж;
• усилили подготовку к цене и переговорам;
• внедрили SPIN — систему вопросов для выявления и развития потребности;
• внедрили FAB — переход от характеристик продукта к преимуществам и выгоде клиента;
• начали обновление системы управления клиентскими отношениями.

Но российский бизнес решал ещё одну задачу: формальное объединение двух организаций должно было стать реальной совместной работой.

Одно юридическое лицо ещё не означает одну команду

Первая команда выросла из представительства международной корпорации в коммерческое подразделение. Она работала с крупными международными производителями, использовала английский язык и была встроена в глобальные процессы.

Вторая начинала как российский дистрибьютор, затем построила собственный завод и вошла в состав корпорации. Её сотрудники знали локальный строительный рынок, производственную практику и работу с российскими подрядчиками.

Различались клиенты, опыт, язык общения, стиль продаж и корпоративные привычки. Задача состояла не в том, чтобы одна культура вытеснила другую, а в том, чтобы сформировать общий коммерческий язык и использовать сильные стороны обеих.

Обычный перевод международных материалов эту задачу не решал.

Сначала — подготовка международной команды

Генеральный директор российского подразделения номинировал Михаила для участия в международной группе внутренних тренеров.

В Бельгии представители нескольких европейских стран осваивали не только новую коммерческую методологию, но и способы её передачи: работу с группой, проведение упражнений, разбор переговоров и обратную связь. Первый прогон прошёл с участием руководителей корпорации.

После этого участники должны были адаптировать программу для своих стран.

Михаил и генеральный директор российского подразделения решили не воспроизводить международный материал буквально. Вместе с директором по персоналу они пересобрали его под российские продукты, клиентов и деловую практику.

Сотрудники стали не аудиторией, а соавторами

Программа охватила всё российское бизнес-подразделение — около 70 человек. Участвовали продажи, техническая поддержка, финансы, кредитный контроль, операционное руководство и руководители производства.

Обучение продолжалось два полных дня, но его не строили вокруг одного лектора.

Во внутреннюю тренерскую команду вошли сотрудники разных филиалов и обеих объединяемых частей бизнеса. Они выбирали модули, готовили материалы, репетировали вместе с Михаилом и директором по персоналу, получали обратную связь и затем сами работали с коллегами.

Вместо длинных докладов использовали:

• короткие взаимосвязанные модули;
• реальные ситуации из промышленного бизнеса;
• ролевые переговоры;
• упражнения в группах;
• разбор цены, ценности и уступок;
• практику SPIN и FAB.

Михаил отвечал за общую архитектуру программы, подготовку внутренних тренеров, организацию и фасилитацию двух дней.

Так сотрудники перестали быть пассивными получателями изменений. Они объясняли методику друг другу, проверяли её на знакомых ситуациях и становились её носителями.

Почему обучение помогло интеграции

Общая программа создала нейтральное рабочее пространство для двух разных культур.

Международная коммерческая команда принесла опыт крупных клиентов и системных методологий. Производственно-дистрибьюторская — знание локального рынка, подрядчиков и реальной работы завода.

В совместных упражнениях участники договаривались:

• что считать потребностью клиента;
• как связывать технические характеристики с экономической выгодой;
• как готовиться к переговорам;
• как работать с ценой и уступками;
• как взаимодействовать продажам, техническим специалистам и финансам.

Двух дней недостаточно, чтобы полностью объединить культуры. Но у сотрудников появился совместный опыт и общий язык, который затем использовался в реальной работе. Команды стали ближе, начали успешнее взаимодействовать и позднее окончательно объединились в одном юридическом лице.

Программа не закончилась анкетой

После обучения руководители продолжили разбирать применение методики на регулярных встречах: подготовку к переговорам, вопросы клиентам, аргументацию ценности и работу с ценой.

Ход внедрения обсуждался с директором по персоналу и европейской штаб-квартирой. По итогам обратной связи компания договорилась проводить подобные программы регулярно.

Участники особенно отмечали понятные примеры, практический формат и высокую вовлечённость. Генеральный директор российского подразделения также дал программе высокую оценку.

Европейская штаб-квартира запросила российские материалы и признала подход одной из лучших практик. Михаила пригласили проводить обновлённую программу в составе международной команды тренеров на регулярном европейском форуме продаж.

Так передача знаний стала двусторонней: глобальная методология была адаптирована в России, проверена на практике и вернулась в международную программу в обновлённом виде.

Результат

Компания получила не только проведённое обучение:

• у двух разных команд появился общий коммерческий язык;
• сотрудники обеих культур стали внутренними тренерами;
• продажи и смежные подразделения совместно разбирали ценность для клиента;
• российская практика была востребована европейской штаб-квартирой;
• программа вошла в регулярную международную работу;
• внутри российского подразделения продолжилось развитие тренерских и фасилитационных навыков.

В течение следующего года продажи российского подразделения выросли примерно на 20% при стабильной команде и стагнирующем рынке. Контрольной группы и замеров поведения до и после программы не было, поэтому этот рост нельзя напрямую приписывать обучению. Он остаётся сопутствующим результатом более широкой коммерческой трансформации.

Для Михаила проект стал подтверждением способности не только управлять продажами, но и проектировать обучение, готовить внутренних тренеров и работать с международной аудиторией. Позднее этот опыт стал основой для создания собственной программы.

Что может использовать заказчик

Не переводить, а локализовать

Сотрудники применяют методику, когда узнают в ней своих клиентов, продукты и рабочие ситуации.

Привлекать внутренних тренеров с разных сторон

После слияния участие представителей обеих культур снижает сопротивление и не позволяет одной стороне присвоить себе роль единственного носителя правильного подхода.

Объединять обучение с реальной работой

Ролевые упражнения должны продолжаться разбором настоящих встреч и сделок вместе с руководителями.

Оставлять компетенцию внутри

Зрелый результат консультационного проекта — не зависимость от внешнего эксперта, а способность компании самостоятельно обучать, адаптировать и развивать практику.

Использовать обучение как диагностику талантов

Подготовка и проведение модулей показывают сотрудников, способных объяснять сложное, вести группу и становиться проводниками изменений.